Alineamiento Negocio – IT ¿de qué estamos hablando?

Carlos López, CIO de una importante empresa de medios de comunicación, está sentado en su escritorio sosteniendo en sus manos la última encuesta de satisfacción de las áreas de negocios respecto a los servicios de IT. López no puede entender los resultados, mientras gira su silla hacia el ventanal del piso 24 y se pierde por un minuto en la vista que le ofrece el río. Esa oficina la ocupa desde hace un par de años, cuando la empresa decidió mover parte de su operación a un nuevo edifico en Puerto Madero, proyecto que también lo involucró y lo obligó a postergar importantes emprendimientos que hoy está intentando reflotar. Pero, inmediatamente, vuelve los ojos a la primer carilla del informe que muestra que el grado de satisfacción del negocio tiene un promedio de 6 puntos sobre 10 totales y que la percepción del valor que IT le agrega al negocio apenas ha logrado 4 sobre 10. Si bien la encuesta está algo mejor que el año pasado, los números que ve no le gustan para nada. Vuelve a girar la silla hacia el escritorio, con una mezcla de disgusto y preocupación apoya la encuesta y se pregunta: ¿qué es lo que pasa?, hemos satisfecho todos los requerimientos que se no han pedido, de hecho incrementamos en un 20% la dotación de mantenimiento para los aplicativos legacys y seguimos siendo un cuello de botella; también invertimos parte del presupuesto en adquirir una herramienta de BPM para optimizar los procesos de negocios; es verdad que todavía no la hemos podido implantar, pero no por cuestiones técnicas, sino más bien porque la organización no sabe qué hacer con ella - si bien López ha logrado convencer al Directorio de la importancia de la orientación a servicios y su impacto en la calidad y mejoras en el negocio, no ha podido demostrar aún el ROI de semejante inversión - Nos están cambiando las prioridades todo el tiempo – piensa - y resulta complicado seguir la dinámica del negocio cuando no queda claro hacia donde estamos yendo. Hemos propuesto varias veces ajustar el Plan estratégico, en función a los objetivos de negocios, pero las áreas no entienden ni se involucran en la planificación estratégica, solo quieren que IT agregue valor - se dice a sí mismo - tendré que cambiar la estructura organizacional, habrá que tercerizar para dedicar más tiempo a los proyectos críticos y dejar de lado el mantenimiento, le hago caso a Gleen Agilez y transformo mi organización de IT en un modelo de agilidad - se pregunta sin tener claro qué camino tomar.

Dos pisos más arriba, y en una oficina algo más amplia que la Carlos López, el CEO de la compañía está evaluando un nuevo negocio que permitirá expandir un 30 % anual el mercado en un lapso de tres años. Una verdadera oportunidad que no se dará dos veces. Si bien el CEO está convencido de esta iniciativa sabe que el 80% del éxito depende del soporte que sistemas les dé a la misma. Mientras piensa esto mira la misma encuesta que López y piensa - Carlos ha sido un CIO dedicado a la empresa, pero siempre falta esa visión de valor agregado en la tecnología, IT – se dice a sí mismo - ha dejado de ser un soporte operativo para convertirse en un eslabón estratégico en la cadena de valor de la compañía, pero parece que esto no se entiende en la Gcia. de IT. En su razonamiento el CEO toma un hecho objetivo - hace 10 meses se le planteó una problemática del negocio vinculada con la necesidad de agilizar las capacidades críticas de la compañía de manera de mejorar la ventaja competitiva frente a una competencia cada vez más agresiva, la respuesta de IT fue implantar una herramienta de BPM justificada a partir de una serie de ventajas asociadas a automatización de procesos, reducción de controles y un camino abierto a la Orientación a Servicio, paradigma actual para resolver los problemas de agilidad y adaptación a los cambios en los negocios. El CEO continúa con sus pensamientos, no sin antes preguntarse, ¿Qué era SOA? - Se invirtieron más de U$S100.000 en licencias y capacitación en BPM y a 8 meses de haber lanzado el proyecto no hay ni un solo resultados, solo conflictos y “pasaje de facturas” entre IT y las áreas de negocios y el problema de mejorar las capacidades críticas todavía está sin resolver. Con estas preocupaciones debe enfrentar a la mesa directiva para asegurar que el nuevo negocio será todo un éxito, rogando que esta vez IT pueda estar a la altura de las circunstancias.

Desde hace más de 20 años, (mi primer contacto con el concepto de “alineamiento”, fue a través del paper del IBM System Journal, Strategic Alignment: Leveraging Infromation Technology for transforming Organizations, Henderson and Venkatraman, 1.993) la comunidad de IT está pensando en la palabra “alineamiento”. Los reportes del Gartner Group de los últimos cinco años, acerca de las prioridades de los CIO, ponen el alineamiento con el negocio como su mayor preocupación seguidos por la mejora de los procesos de negocios y BI.

Es interesante observar de qué manera ha evolucionado la tecnología en estos años, en el sentido de funcionalidad, capacidades de integración, eficiencia en el desarrollo, etc., y que todavía, a pesar de estas innovaciones, sigamos buscando la manera de alinearla con el negocio, lo cual demuestra una verdad que todos conocemos: “la tecnología por sí misma no es solución para nada si no va acompañada de otros elementos que conduzcan su utilización”.

Pero, qué significa alineamiento. Una buena definición podría ser: “Alinear las capacidades de los sistemas de información y de la organización de IT a los objetivos de negocios”. Una definición más general, pero no por eso menos cierta podría ser: “Existe alineamiento entre diferentes áreas de una organización, cuando estas trabajan conducidas por objetivos del negocio claros, no contradictorios y alcanzables y que las acciones que se toman para lograrlos son coordinadas y compatibles”.

En un mundo complejo, los negocios no son ajenos a los cambios constantes, los vaivenes de la economía, las demandas de un mercado cada vez más exigente y una competencia cada vez más fuerte. Por ello la búsqueda de mejores maneras de desarrollar la empresa, sus productos y servicios es un factor crítico de supervivencia en donde, como hemos dicho antes, la tecnología es un factor estratégico. Pero no puede accionar por si misma sino que lo debe hacer a través de los objetivos que el negocio defina y este a su vez debe entender lo que la tecnología aporta y qué condiciones deben darse para que su utilización sea exitosa y eficiente. Esto es precisamente, lo que se debe lograr a través del concepto de alineamiento.

Cuáles son los síntomas de mal o inexistente alineamiento:

1. Complejidad creciente de IT. Cada nueva iniciativa del negocio implica un aumento innecesario de la complejidad de los sistemas de información, a través de nuevos productos, nuevos desarrollos o cambios importantes al portfolio existente.

2. Una pregunta de un área del negocio genera diferentes respuestas de IT. Un usuario pregunta sobre algún aspecto vinculado a un proyecto o problema y, dependiendo de quién responde desde IT, la respuesta puede variar.

3. IT es siempre un cuello de botella. Iniciativas del negocio se ven frenadas porque IT no tiene capacidad de dar respuesta a pesar del constante incremento de recursos.

4. Redundancia. Los sistemas de información duplican funcionalidad y reglas del negocio para diferentes áreas de la organización.

5. Inversiones en tecnología que no son aceptadas por el negocio y/o que no es posible demostrar su retorno de inversión.

6. Proyectos demorados o cancelados por cambios a los requerimientos.

7. Dificultades para demostrar el valor de IT más allá del soporte operativo. Por lo general los proyectos no tienen un cálculo de ROI y/o el negocio no puede valorar objetivamente el aporte que IT hace a la mejora de las capacidades de la organización.

8. Inversiones en programas de calidad de IT que no se reflejan en una mejora sustancial hacia el negocio. Este es un problema típico de falta de alineamiento. IT invierte en mejorar la calidad de sus procesos sin considerar los objetivos de negocios y/o las capacidades críticas que este necesita para que IT sea efectiva.

Resolver estas cuestiones implica llevar adelante un proyecto de alineamiento para lo cual hay tres opciones posibles:

1. Alinear IT con el negocio a partir de un modelo de Arquitectura de Empresa y de modelo de mapas de capacidades. Implica la aplicación de modelos tales como Zachman, TOGAF, FEA u otros y/o la combinación de algunos de ellos.

2. Alinear IT con el negocio vía estrategias de Gobierno de IT. Usualmente las estrategias de Gobierno de IT se focalizan más en la satisfacción de ciertos estándares que en el alineamiento de IT. Aquí hay una oportunidad importante de resolver esta problemática.

3. Vía Comunicación. Apunta a unificar el lenguaje de IT y del negocio, definir mecanismos eficientes de comunicación a todos los niveles, tanto de objetivos como de estrategias. Implica un marco de cambio cultural y usualmente es complementario a alguno de las otras opciones anteriores.


Para cualquiera de las opciones hay ciertas reglas que mitigan los riesgos de este emprendimiento y que no solo incluyen el alineamiento del negocio con IT sino también de las áreas de negocios entre sí:

1. Manejar una comunicación efectiva
2. Desarrollar un vocabulario compartido
3. Entender las consecuencias de las fallas a todo nivel
4. Entender, de manera compartida, qué significa “suficientemente bueno” o definir el concepto compartido de “calidad organizacional”.
5. Disponer de un proceso formal de cambios que integre todos los aspectos de la organización
6. Desarrollar una base de información relativa al negocio en donde se pueda analizar/ver/aprender dónde está el negocio, hacia dónde va, cómo se llegará y cómo sabremos que llegamos
7. Crear una organización para gestionar el cambio que aproveche los conocimientos y competencias de las personas a través de toda la empresa y que provea soporte para asegurar cumplimiento y efectividad

A lo largo de próximas entregas de esta columna, estaremos discutiendo los alcances, métodos y estrategias de uso de cada una de las opciones, de manera de poder proveer una contribución a la resolución de esta problemática común a todas las organizaciones de IT.

Alejandro Bianchi – Julio de 2011