Alineamiento Negocio – IT ¿de qué estamos hablando?

Carlos López, CIO de una importante empresa de medios de comunicación, está sentado en su escritorio sosteniendo en sus manos la última encuesta de satisfacción de las áreas de negocios respecto a los servicios de IT. López no puede entender los resultados, mientras gira su silla hacia el ventanal del piso 24 y se pierde por un minuto en la vista que le ofrece el río. Esa oficina la ocupa desde hace un par de años, cuando la empresa decidió mover parte de su operación a un nuevo edifico en Puerto Madero, proyecto que también lo involucró y lo obligó a postergar importantes emprendimientos que hoy está intentando reflotar. Pero, inmediatamente, vuelve los ojos a la primer carilla del informe que muestra que el grado de satisfacción del negocio tiene un promedio de 6 puntos sobre 10 totales y que la percepción del valor que IT le agrega al negocio apenas ha logrado 4 sobre 10. Si bien la encuesta está algo mejor que el año pasado, los números que ve no le gustan para nada. Vuelve a girar la silla hacia el escritorio, con una mezcla de disgusto y preocupación apoya la encuesta y se pregunta: ¿qué es lo que pasa?, hemos satisfecho todos los requerimientos que se no han pedido, de hecho incrementamos en un 20% la dotación de mantenimiento para los aplicativos legacys y seguimos siendo un cuello de botella; también invertimos parte del presupuesto en adquirir una herramienta de BPM para optimizar los procesos de negocios; es verdad que todavía no la hemos podido implantar, pero no por cuestiones técnicas, sino más bien porque la organización no sabe qué hacer con ella - si bien López ha logrado convencer al Directorio de la importancia de la orientación a servicios y su impacto en la calidad y mejoras en el negocio, no ha podido demostrar aún el ROI de semejante inversión - Nos están cambiando las prioridades todo el tiempo – piensa - y resulta complicado seguir la dinámica del negocio cuando no queda claro hacia donde estamos yendo. Hemos propuesto varias veces ajustar el Plan estratégico, en función a los objetivos de negocios, pero las áreas no entienden ni se involucran en la planificación estratégica, solo quieren que IT agregue valor - se dice a sí mismo - tendré que cambiar la estructura organizacional, habrá que tercerizar para dedicar más tiempo a los proyectos críticos y dejar de lado el mantenimiento, le hago caso a Gleen Agilez y transformo mi organización de IT en un modelo de agilidad - se pregunta sin tener claro qué camino tomar.

Dos pisos más arriba, y en una oficina algo más amplia que la Carlos López, el CEO de la compañía está evaluando un nuevo negocio que permitirá expandir un 30 % anual el mercado en un lapso de tres años. Una verdadera oportunidad que no se dará dos veces. Si bien el CEO está convencido de esta iniciativa sabe que el 80% del éxito depende del soporte que sistemas les dé a la misma. Mientras piensa esto mira la misma encuesta que López y piensa - Carlos ha sido un CIO dedicado a la empresa, pero siempre falta esa visión de valor agregado en la tecnología, IT – se dice a sí mismo - ha dejado de ser un soporte operativo para convertirse en un eslabón estratégico en la cadena de valor de la compañía, pero parece que esto no se entiende en la Gcia. de IT. En su razonamiento el CEO toma un hecho objetivo - hace 10 meses se le planteó una problemática del negocio vinculada con la necesidad de agilizar las capacidades críticas de la compañía de manera de mejorar la ventaja competitiva frente a una competencia cada vez más agresiva, la respuesta de IT fue implantar una herramienta de BPM justificada a partir de una serie de ventajas asociadas a automatización de procesos, reducción de controles y un camino abierto a la Orientación a Servicio, paradigma actual para resolver los problemas de agilidad y adaptación a los cambios en los negocios. El CEO continúa con sus pensamientos, no sin antes preguntarse, ¿Qué era SOA? - Se invirtieron más de U$S100.000 en licencias y capacitación en BPM y a 8 meses de haber lanzado el proyecto no hay ni un solo resultados, solo conflictos y “pasaje de facturas” entre IT y las áreas de negocios y el problema de mejorar las capacidades críticas todavía está sin resolver. Con estas preocupaciones debe enfrentar a la mesa directiva para asegurar que el nuevo negocio será todo un éxito, rogando que esta vez IT pueda estar a la altura de las circunstancias.

Desde hace más de 20 años, (mi primer contacto con el concepto de “alineamiento”, fue a través del paper del IBM System Journal, Strategic Alignment: Leveraging Infromation Technology for transforming Organizations, Henderson and Venkatraman, 1.993) la comunidad de IT está pensando en la palabra “alineamiento”. Los reportes del Gartner Group de los últimos cinco años, acerca de las prioridades de los CIO, ponen el alineamiento con el negocio como su mayor preocupación seguidos por la mejora de los procesos de negocios y BI.

Es interesante observar de qué manera ha evolucionado la tecnología en estos años, en el sentido de funcionalidad, capacidades de integración, eficiencia en el desarrollo, etc., y que todavía, a pesar de estas innovaciones, sigamos buscando la manera de alinearla con el negocio, lo cual demuestra una verdad que todos conocemos: “la tecnología por sí misma no es solución para nada si no va acompañada de otros elementos que conduzcan su utilización”.

Pero, qué significa alineamiento. Una buena definición podría ser: “Alinear las capacidades de los sistemas de información y de la organización de IT a los objetivos de negocios”. Una definición más general, pero no por eso menos cierta podría ser: “Existe alineamiento entre diferentes áreas de una organización, cuando estas trabajan conducidas por objetivos del negocio claros, no contradictorios y alcanzables y que las acciones que se toman para lograrlos son coordinadas y compatibles”.

En un mundo complejo, los negocios no son ajenos a los cambios constantes, los vaivenes de la economía, las demandas de un mercado cada vez más exigente y una competencia cada vez más fuerte. Por ello la búsqueda de mejores maneras de desarrollar la empresa, sus productos y servicios es un factor crítico de supervivencia en donde, como hemos dicho antes, la tecnología es un factor estratégico. Pero no puede accionar por si misma sino que lo debe hacer a través de los objetivos que el negocio defina y este a su vez debe entender lo que la tecnología aporta y qué condiciones deben darse para que su utilización sea exitosa y eficiente. Esto es precisamente, lo que se debe lograr a través del concepto de alineamiento.

Cuáles son los síntomas de mal o inexistente alineamiento:

1. Complejidad creciente de IT. Cada nueva iniciativa del negocio implica un aumento innecesario de la complejidad de los sistemas de información, a través de nuevos productos, nuevos desarrollos o cambios importantes al portfolio existente.

2. Una pregunta de un área del negocio genera diferentes respuestas de IT. Un usuario pregunta sobre algún aspecto vinculado a un proyecto o problema y, dependiendo de quién responde desde IT, la respuesta puede variar.

3. IT es siempre un cuello de botella. Iniciativas del negocio se ven frenadas porque IT no tiene capacidad de dar respuesta a pesar del constante incremento de recursos.

4. Redundancia. Los sistemas de información duplican funcionalidad y reglas del negocio para diferentes áreas de la organización.

5. Inversiones en tecnología que no son aceptadas por el negocio y/o que no es posible demostrar su retorno de inversión.

6. Proyectos demorados o cancelados por cambios a los requerimientos.

7. Dificultades para demostrar el valor de IT más allá del soporte operativo. Por lo general los proyectos no tienen un cálculo de ROI y/o el negocio no puede valorar objetivamente el aporte que IT hace a la mejora de las capacidades de la organización.

8. Inversiones en programas de calidad de IT que no se reflejan en una mejora sustancial hacia el negocio. Este es un problema típico de falta de alineamiento. IT invierte en mejorar la calidad de sus procesos sin considerar los objetivos de negocios y/o las capacidades críticas que este necesita para que IT sea efectiva.

Resolver estas cuestiones implica llevar adelante un proyecto de alineamiento para lo cual hay tres opciones posibles:

1. Alinear IT con el negocio a partir de un modelo de Arquitectura de Empresa y de modelo de mapas de capacidades. Implica la aplicación de modelos tales como Zachman, TOGAF, FEA u otros y/o la combinación de algunos de ellos.

2. Alinear IT con el negocio vía estrategias de Gobierno de IT. Usualmente las estrategias de Gobierno de IT se focalizan más en la satisfacción de ciertos estándares que en el alineamiento de IT. Aquí hay una oportunidad importante de resolver esta problemática.

3. Vía Comunicación. Apunta a unificar el lenguaje de IT y del negocio, definir mecanismos eficientes de comunicación a todos los niveles, tanto de objetivos como de estrategias. Implica un marco de cambio cultural y usualmente es complementario a alguno de las otras opciones anteriores.


Para cualquiera de las opciones hay ciertas reglas que mitigan los riesgos de este emprendimiento y que no solo incluyen el alineamiento del negocio con IT sino también de las áreas de negocios entre sí:

1. Manejar una comunicación efectiva
2. Desarrollar un vocabulario compartido
3. Entender las consecuencias de las fallas a todo nivel
4. Entender, de manera compartida, qué significa “suficientemente bueno” o definir el concepto compartido de “calidad organizacional”.
5. Disponer de un proceso formal de cambios que integre todos los aspectos de la organización
6. Desarrollar una base de información relativa al negocio en donde se pueda analizar/ver/aprender dónde está el negocio, hacia dónde va, cómo se llegará y cómo sabremos que llegamos
7. Crear una organización para gestionar el cambio que aproveche los conocimientos y competencias de las personas a través de toda la empresa y que provea soporte para asegurar cumplimiento y efectividad

A lo largo de próximas entregas de esta columna, estaremos discutiendo los alcances, métodos y estrategias de uso de cada una de las opciones, de manera de poder proveer una contribución a la resolución de esta problemática común a todas las organizaciones de IT.

Alejandro Bianchi – Julio de 2011

15th Annual PSM Users’ Group Conference

Emerging Software and Systems Trends – What Are the Impacts for Measurement”, Mystic, CT

11-15 de Julio de 2011

Cronología

Durante la semana pasada se llevó a cabo en Mystic, Connecticut la 15 edición de la Conferencia Anual de PSM, reuniendo a casi un centenar de expertos de 6 países. Este grupo, sponsoreado por el DoD, importantes universidades de USA, UK y Australia, compañías de la envergadura de Motorola, IBM, Lockheek Martin, BEA System y las principales agencias de la Defensa de los Estados Unidos; tiene por misión la elaboración, difusión e implantación de modelos de medición para proyectos de desarrollo de Software y Sistemas en diferentes dominios industriales y de gobierno. El método PSM es ampliamente reconocido y su estructura y principios han sido incorporados a los modelos del CMMI, (DEV, AQS y SVC).

Los objetivos de esta conferencia fueron analizar el impacto de las nuevas tendencias tecnológicas en los métodos y prácticas de medición y cuáles son los cambios que se deben producir en la manera de medir y evaluar proyectos y productos en estos nuevos escenarios. Fundamentalmente se hizo foco en los siguientes aspectos: Cloud Computing, Software Assurance, System and Sofwtare Architecture, Orientación a Servicios y nuevas formas para evaluar y controlar el “Technical Debt”.

La conferencia se extendió por cinco días durante los cuales fue posible participar de cursos de actualización en PSM, 17 presentaciones y 9 workshops de trabajo. Adicionalmente el evento contó con la presencia de reconocidos expertos en Ingeniería de Software y Gestión de proyectos tecnológicos tales como Robert Charette, considerado por muchos como el mayor experto en Risk management de la actualidad, y Bill Curtis, referente indiscutido de la Ingeniería de Software, participante del desarrollo del CMM y autor del People-CMM por mencionar algunas de sus contribuciones a la disciplina.

Los siguientes párrafos sintetizan los aspectos más importantes de la conferencia.

Luego del curso de actualización en PSM, el martes 15, se iniciaron las actividades con Robert Charette como key note con su presentación Applying Prediction Markets to RFPs to Lower Program Acquisition Risk. En su exposición Robert desarrolló, de una manera metódica, cómo reducir el riesgo de grandes licitaciones haciendo uso de las buenas prácticas de análisis y predicción de mercados. De las conferencias de este primer día cabe destacar la de Betsy Clark, Schedule Compliance Risk Assessment Methodology (SCRAM): An Extension of PSM’s Structured Analysis Model, quien junto con la Agencia de Defensa de Australia, ha definido un método para la evaluación temprana de los riesgos de un plan de proyecto. El método propuesto es interesante y de uso libre.

Por la tarde, comenzaron los workhops y el trabajo de LIVEWARE conduciendo la actividad Measuring Software Architecture Design. En una mesa conformada por 8 reconocidos profesionales, entre los que se encontraba Bill Curtis y Mike Brandon del SEI, LIVEWARE lideró la definición de un modelo de mediciones para Arquitecturas de Software. Durante cinco horas de ricas discusiones, LIVEWARE presentó un modelo de ciclo de vida guiado por Arquitectura que sirvió de base para identificar 17 áreas de mediciones y 27 mediciones candidatas, incluyendo el manejo del “technical debt” en ambientes agiles. Fue una tarde intensa pero que permitirá a LIVEWARE liderará la formalización de esta extensión del modelo PSM.

El miércoles la jornada comenzó con Bill Curtis y su presentación, Software Analytics: Structural Quality Measurement and the State of IT Software. Bill planteó la importancia de pensar en la calidad de producto como driver del software moderno y el rol que le cabe a la Arquitectura en el logro de este objetivo. Mostró los aspectos más descuidados en el desarrollo y su impacto en la calidad final del software. Con un estudio detallado de más de 280 proyectos sostuvo sus afirmaciones de manera objetiva y robusta. De las conferencias de la mañana es de destacar Software Maintenance Estimation and Measurement Initiatives Progress Report, presentada por James Judy, en donde mostraron un trabajo en proceso relacionado con mejorar la capacidad de las estimaciones para mantenimiento. Si bien el contexto puede ser algo diferente a lo que vemos habitualmente, (US Army), los conceptos e ideas del trabajo son aplicables a dominios más “terrenales”.

El jueves por la mañana, Chery McIntyre, Directora de Ingeniería de Software de Lockheed Martin, ofreció su presentación Harnessing SW Debt, en la cual dió un panorama amplio y claro de los aspectos más relvantes del “technical Debt” y cómo Lockheed está tratando de controlar este problema presente en la gran mayoría de los proyectos de software y aun más en desarrollo ágil. Son destacables también las conferencias de Tony Powell, Introduction to Context-based Measurement, donde presenta un modelo desarrollado por él y su gente para definir mediciones basado en facetas con un soporte de herramienta que facilita la especificación y el reuso de las mismas; y la de Joe Jarzombek, Director de Assurance Software de la Agencia del Interior de los EE.UU., quien en Software Assurance: Measurably Enhancing the Resilience of Software-Reliant Systems, describió los problemas de seguridad del software interconectado y el impacto que tiene en el gobierno y la comunidad en general.

Por la tarde LIVEWARE participó del workshop What Does Technical Debt Mean at a System Level trabajando en identificar mediciones que faciliten controlar el “Technical Debt”. Se identificó una serie de potenciales indicadores y definiciones que serán la base para otra extensión del PSM orientada a gestionar la “deuda técnica”. LIVEWARE continuará colaborando en esta iniciativa.

El último día se dedicó a escuchar unas presentaciones adicionales en donde cabe destacar la de John Leahy de BAH, Lessons Learned on Achieving Cloud Computing Cost Savings, que muestra una manera de calcular un análisis de costo/beneficio para proyectos de Cloud Computing.

Como culminación de la conferencia se presentaron las conclusiones de cada uno de los workshops. LIVEWARE presentó los resultados acerca de lo trabajado en mediciones para Arquitectura y los pasos siguientes. Cabe destacar que los gerentes de PSM agradecieron a LIVEWARE el haber trabajado en esta línea dado que es uno de los temas que más requerimientos tendrá en el futuro. LIVEWARE liderará los pasos siguientes, comprendiendo en el corto plazo completar la lista de necesidades de información y mediciones candidatas para lograr, hacia fin de año, un White Paper sobre Mediciones para Arquitecturas de Software.

Finalmente y con un sentido de balance:

•   Más allá de las nuevas tecnologías y sus beneficios las organizaciones tienen la necesidad de poder demostrar el valor de invertir en ellas.

•   Cloud Computing, Orientación a Servicios y Arquitecturas son los temas que más preocupan/interesan a la comunidad, (acorde con las conclusiones de la SATURN 2011) y desde el punto de vista de mediciones, se necesitan nuevas maneras de estimar y controlar este tipo de proyectos.

•   El desarrollo ágil tiene un tema que resolver y que no es exclusivo de este paradigma, sino que, en mayor o menor medida, se presenta en los desarrollos tradicionales y este tema es el “technical debt”. Hay mucho que trabajar en esta línea para poder poner bajo control este problema.

•   Fabricar software seguro y poder objetivamente evaluar qué se logra es otro tema que está en la mesa de todo CIO. Al crecer la red y poner nuestros sistemas conectados al mundo obtenemos muchas ventajas pero también nos exponemos a grandes daños. Métodos, prácticas e indicadores que ayuden a lograr hacer software seguro es una oportunidad de nuevos servicios y productos.

Mejora de procesos, una opción para empresas de todo tipo y tamaño

Es conocido por todos que una empresa, para ser exitosa en el mundo de hoy, debe contar con un producto o servicio de calidad, tanto mejor si éste es innovador, diferencial, o mejor aún, único. Sin embargo, los productos o servicios no son la única área donde las empresas pueden agregar valor, ese valor que constituye su propuesta para la comunidad.

Para continuar el camino a la excelencia, detrás de ese producto o servicio debe haber una empresa sólida y consistente en su operación, con el respaldo que brinda una buena gestión de los procesos de negocios, con la eficiencia que aporten las mejores herramientas disponibles.


Es difícil encontrar, en el mundo de los negocios de hoy, alguna actividad o rubro que no pueda ser mejorada a través de la gestión de procesos, con un diagnóstico correcto y la planificación adecuada. La mejora de los procesos internos es el elemento clave que puede aportar cohesión, agilidad y flexibilidad a las organizaciones.


El concepto de mejora de procesos no es nuevo, y ha evolucionado a lo largo del tiempo. Hoy encontramos un concepto más integrador y abarcativo, que en definitiva lo que persigue es utilizar la tecnología para realizar cambios incluso de índole social hacia dentro de la organización.


La adopción de BPM es un cambio importante que comienza a verse en empresas de todo rubro y tamaño. Sin dudas esta tendencia continuará en el futuro, ya que es un elemento central para la transformación hacia una organización más ágil y con mayor capacidad de respuesta ante el cambio.

México busca acercar tecnología a los emprendedores

La Secretaría de Economía, la banca y proveedores de tecnología mexicanos desarrollaron un programa de financiamiento para la compra de equipos, software, servicios y consultoría en tecnología para micro, pequeñas y medianas empresas. Las autoridades consideran que, aún cuando un emprendimiento no participe en un sector de alta especialización, hay que  considerar que la tecnología puede ser un aliado indispensable para sus negocios. Se estima que el programa, denominado MiPyme CreSE, podría atender a un millón de empresas en los próximos tres años.

El decálogo para retener a los profesionales de tecnología

El sitio de Internet iProfesional.com desarrolló una guía con los 10 puntos más importantes a tener en cuenta a la hora de seducir a los profesionales de tecnología, un rubro en el que cada vez más escasean los recursos humanos. Todos los expertos del sector coinciden en que el déficit de estos talentos es cada vez más notorio: mientras la demanda aumenta por la mayor necesidad de las empresas de adoptar cada vez más tecnología, siguen siendo pocos los estudiantes que siguen carreras relacionadas con las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Y, además de ser pocos, los profesionales del sector cuentan con un perfil muy particular. Por ello, iProfesional desarrolló la siguiente guía para conservar a estos talentos:


1.- Caza de talentos
Esta modalidad, que incluye búsqueda en las redes sociales, es casi la única opción para encontrarlos. Si las empresas publican un aviso, difícilmente existan postulantes que lo respondan y por lo general, no son los adecuados.


2.- Nuevas entrevistas
Las entrevistas por videoconferencia facilitan el contacto, muestran flexibilidad y se imponen como una forma de no hacer perder el tiempo a entrevistado ni al entrevistador.


3.- Salarios superiores
Según datos de la industria, las remuneraciones promedio están un 30 por ciento por encima del mercado laboral.


4.- Espacios de trabajo amigables
Salas de recreación, gimnasios, juegos y otras comodidades es una moda que gana cada vez más adeptos y hace más atractiva la oferta laboral.


5.- Flexibilidad
Mayor elasticidad en horarios y la posibilidad del teletrabajo son una tendencia cada vez más frecuente y muchas veces beneficia también al empleador.


6.- Capacitación
La formación continua del profesional, no sólo en cuestiones técnicas sino también en management y liderazgo, ayuda a disminuir la fuga de talentos y los prepara para asumir mayores responsabilidades dentro de la organización.


7.- Vestimenta descontracturada
Un punto central. La vestimenta casual, en el caso de IT, es de lunes a viernes.


8.- Agilidad en administración de proyectos
Cada vez más empresas adoptan los “scrums” o reuniones express en la que todos están de pie y en pocos minutos actualizan sus jornadas de trabajo.


9.- Contratación de estudiantes
Los jóvenes que promedian sus carreras son una opción habitual para las empresas, que buscan aprovechar sus conocimientos actuales y futuros. El título universitario queda en segundo plano.


10.- Más apoyo desde soporte
Según consultores de recursos humanos especializados, las áreas de soporte y administración deben dar el máximo apoyo a los profesionales de IT para que puedan concentrarse y hacer bien sus tareas, maximizando su tiempo dedicado al trabajo.

Aerolíneas de Europa invertirán 250 millones de euros en tecnología para disminuir las quejas de clientes

De acuerdo con la prensa internacional, las líneas aéreas europeas planean invertir más de 250 millones de euros en sistemas de software para gestionar reclamos de los usuarios, un aspecto que les supone un gasto de 6.000 millones de euros anuales en todo el mundo. En la industria existen cada vez más quejas relacionadas con factores como inconvenientes climáticos y huelgas de personal, entre otros.


Se estima que con una respuesta rápida ante un reclamo un 38 por ciento de los clientes quedan satisfechos y mantienen su fidelidad con la empresa, mientras que un 40 por ciento de los usuarios que se siente mal atendido no vuelve a volar con una línea aérea. Con la ayuda del software adecuado, las firmas de la industria pueden ofrecer un mejor servicio ante reclamos, optimizando en un 40 por ciento su productividad y sus ganancias hasta en un 25 por ciento.

Gartner prevé más gasto en computación en nube, software y servicios durante 2011

La consultora actualizó su pronóstico de gasto mundial en TI para este año, indicando que crecerá un 7,1 por ciento en comparación con 2010, fundamentalmente apoyado por la migración de las empresas “a la nube” y por una mayor inversión en software y servicios de TI. Gartner había pronosticado, en un estudio previo, un aumento de 5,6 por ciento interanual.


Según las cifras actualizadas de la firma, el gasto total en TI a nivel mundial ascenderá a 3.700 billones de dólares durante este año. Richard Gordon, vicepresidente de Investigación de Gartner, precisó que el gasto continuará su tendencia de crecimiento hasta 2012. Adicionalmente, el analista precisó que el terremoto y tsunami que afectó a Japón en marzo pasado impactó en la cadena de suministro, pero no ha tenido en general efecto sobre el gasto en TI.


En el segmento de software, el software como servicio (SAAS, Software As A Service) ya representa el 10 por ciento del gasto en aplicaciones empresariales, con cerca de 10.000 millones de dólares. Para 2015, su participación aumentará a 15 por ciento superando los 20.000 millones de dólares de gasto anual, de acuerdo con Gartner.

Capacitaciones en Liveware

A fines del mes de junio se llevó a cabo en Liveware una capacitación sobre Project Server 2010 y PM.

Malena Abugoch nos cuenta su experiencia durante el curso:

"El curso fue muy interesante dado que abordamos la evolución de la herramienta y cómo se convirtió en un aliado de las oficinas de proyectos, articulado con la metodología PM.

En uno de los segmentos del curso, se revisaron los roles presentes en un proyecto y se describió algo que me pareció un tema para destacar, como es la clasificación de PMOs.

El instructor enumeró 3 filosofías de implementación:

• Meteorológica 

• Torre de control

• Pool de recursos

La primera, se asemeja a un análisis FODA de proyectos en donde el PM, de acuerdo a su experiencia, informa sobre la viabilidad, riesgos y beneficios de llevar adelante la propuesta.

La Torre de control, que  por su nombre uno lo asimila con los aeropuertos, es en donde las decisiones deben ser determinantes debido a la criticidad de la ocurrencia de un accidente por lo que actúa como un “filtro” de proyectos.

Por último el ,Pool de recursos, fue el que más captó mi atención, debido a que  define cómo estará integrada la cartera de proyectos y la distribución de los recursos entre los mismo, siendo el PM el único administrador de los mismos.

Obviamente, la estructura de cada tipo de PMO está condicionada por la cultura y necesidades de la organización, pero es interesante conocer que cuando hablamos de Oficinas de proyectos no estamos sujetos a un solo modelo."