Los esfuerzos realizados en SOA (Service Oriented Architecture) que están más íntimamente vinculados al negocio son los que ofrecen los mejores resultados. Así lo cree el analista de Forrester Research Randy Heffner, que en un artículo para el portal de noticias de tecnología ZDNet.com, ofrece cinco puntos fundamentales para lograr una mejor llegada de SOA al negocio.
1.- Involucrar al área de negocios en el diseño de la interfaz de servicios. Éste es el punto de apoyo que sirve como base a las prácticas de gobierno de SOA. Hacer participar al staff de negocios en la revisión y la aprobación de la interfaz cuando se crean o se actualizan servicios es clave.
2.- El área de negocios debe comprometerse con la gestión del portafolio de servicios SOA. Un primer paso es reunir cinco o seis profesionales que entiendan el dominio de un negocio determinado y pasen una tarde respondiendo la siguiente pregunta: “¿Cuáles son las principales transacciones de negocio y consultas en esta área de negocios?”. Cada respuesta es candidata a un servicio de negocios SOA.
3.- Permitir revisiones de hojas de ruta de aplicaciones y oportunidades SOA. Allí donde el personal calificado en SOA identifique cómo (y cuánto) SOA usar en cada proyecto, se puede asegurar una arquitectura robusta en el proyecto desde el principio, antes de determinar presupuestos.
4.- Posicionar la gestión de SOA como una forma de desarrollar visión de negocios. Mientras SOA madura, hay que preguntarse “¿será valioso para la gente de negocios entender algo del flujo de datos entrante y saliente de este servicio? Si es así, la infraestructura SOA puede aportar elementos para el análisis del negocio.
5.- Construir la gestión de políticas SOA para permitir la gestión de decisiones. La gestión de políticas de SOA, más apropiada para esfuerzos maduros de SOA, permite que los criterios de decisiones sean tomados para el diseño de servicios.
Con más de 27 años de experiencia en la provisión de servicios de consultoría de valor agregado, Liveware pone al alcance de sus clientes un portfolio amplio de soluciones destinado a brindarles competitividad y mayores rendimientos mediante la integración de procesos, sistemas y objetivos de negocio.
viernes, 19 de agosto de 2011
Pese la crisis, el BPM continúa en crecimiento en España
Un informe del Club BPM indica que el mercado de gestión de procesos (BPM, Business Process Management) en España crecerá este año en un 6,8 por ciento frente a 2010. Los especialistas destacan que, pese a que el crecimiento será menor que en el año anterior —cuando se ubicó en el nueve por ciento—, es destacable la demanda de este tipo de tecnologías, que continúa mostrando números positivos a pesar del contexto de crisis económica que atraviesa el país.
De acuerdo con los expertos, el estancamiento económico podría dar paso a una recuperación a partir de la segunda mitad de 2012. Para ese año, el Club BPM espera que el crecimiento se ubique entre el siete y el diez por ciento. Por otra parte, casi un 40 por ciento de las empresas consultadas por la entidad afirma disponer de algún tipo de solución BPM, mientras que un 36 por ciento tiene planes de implementación dentro de los próximos 12 meses. El incremento en la adopción de este tipo de herramientas pese a la situación económica demuestra que las empresas perciben un valor real de la tecnología, y que la eficiencia que les permite alcanzar constituye un elemento importante para hacer frente a las condiciones adversas de la economía.
De acuerdo con los expertos, el estancamiento económico podría dar paso a una recuperación a partir de la segunda mitad de 2012. Para ese año, el Club BPM espera que el crecimiento se ubique entre el siete y el diez por ciento. Por otra parte, casi un 40 por ciento de las empresas consultadas por la entidad afirma disponer de algún tipo de solución BPM, mientras que un 36 por ciento tiene planes de implementación dentro de los próximos 12 meses. El incremento en la adopción de este tipo de herramientas pese a la situación económica demuestra que las empresas perciben un valor real de la tecnología, y que la eficiencia que les permite alcanzar constituye un elemento importante para hacer frente a las condiciones adversas de la economía.
lunes, 1 de agosto de 2011
El Congreso extendió la Ley del Software
Con la aprobación del Senado a la reforma que ya contaba con el visto bueno de Diputados se extenderán hasta el año 2019 los incentivos fiscales para la industria del software. El proyecto aprobado y convertido en Ley por los senadores amplía el Régimen de Promoción de la Industria del Software y de Servicios Informáticos, creado en 2004 para favorecer el desarrollo y la investigación en el sector del software y los servicios informáticos en Argentina. El texto original de la Ley preveía que los beneficios fiscales concluyeran en el año 2014.
Adicionalmente, la reforma facilitará el ingreso de las pymes al Régimen, con el requisito de acreditar exportaciones y nuevos desarrollos tecnológicos. De acuerdo con datos oficiales recogidos por la agencia EFE, el 55 por ciento de las empresas del sector que operan en Argentina exportan. Las ventas del sector al exterior totalizaron 730 millones de dólares en 2010, mientras que la facturación total en la industria alcanzó los 2.834 millones de dólares.
Adicionalmente, la reforma facilitará el ingreso de las pymes al Régimen, con el requisito de acreditar exportaciones y nuevos desarrollos tecnológicos. De acuerdo con datos oficiales recogidos por la agencia EFE, el 55 por ciento de las empresas del sector que operan en Argentina exportan. Las ventas del sector al exterior totalizaron 730 millones de dólares en 2010, mientras que la facturación total en la industria alcanzó los 2.834 millones de dólares.
Servicios TI crecerán 11% en Latinoamérica durante 2011
Un estudio de la consultora prevé que durante el presente año el mercado de servicios de TI de la región alcanzará un valor de 22.400 millones de dólares. Esta cifra representa un crecimiento del 11 por ciento frente a los resultados del sector en 2010, y representa un ajuste en el pronóstico de IDC, que a comienzos de este año predecía un incremento del nueve por ciento. Mariana Zamoszczyk, Program Manager de la práctica de IT Services para IDC Latin America, explicó el cambio del panorama por “la sostenida recuperación económica y el importante foco en la modernización de la infraestructura y aplicaciones” en la región.
En lo que respecta a modernización, IDC ve dos grandes tendencias. Por un lado, la actualización de aplicaciones legacy, que cada vez abarca más soluciones. Y por otro, el aumento de la tendencia hacia la computación en nube (cloud computing). “Ambas iniciativas están asumiendo un rol cada vez más importante dentro de la agenda de TI de las empresas y es de esperar que continúe de ese modo durante el 2012”, asegura Zamoszczyk.
En lo que respecta a modernización, IDC ve dos grandes tendencias. Por un lado, la actualización de aplicaciones legacy, que cada vez abarca más soluciones. Y por otro, el aumento de la tendencia hacia la computación en nube (cloud computing). “Ambas iniciativas están asumiendo un rol cada vez más importante dentro de la agenda de TI de las empresas y es de esperar que continúe de ese modo durante el 2012”, asegura Zamoszczyk.
Las tres razones por las que SOA y la computación en nube impulsarán la tercerización
Mientras más empresas adoptan los principios y prácticas de SOA (Service Oriented Architecture), la tercerización se convierte en una opción más sencilla y administrable. Los principios de la computación en la nube, por su parte, se afirman en esta tendencia. Así lo cree el experto Joe McKendrick, quien en un artículo publicado recientemente en el portal de tecnología ZDNet, analiza los tres factores por los cuales la creciente adopción de SOA y servicios basados en la nube impulsarán la tercerización.
La ocupación de los departamentos de IT. Especialmente en organizaciones con sistemas empresariales extensos, las áreas de IT probablemente no tendrán recursos humanos suficientes para el despliegue de sistemas basados en SOA y cloud. Así, gerentes de IT, analistas y técnicos deberán transformarse en analistas de negocios, y pasar una buena parte de su tiempo trabajando con cada unidad de negocio, con lo cual requerirán la asistencia de firmas tercerizadas para colaborar e interactuar con los proveedores SOA y cloud.
Las infraestructuras basadas en principios SOA bajarán las barreras a proveedores tercerizados. Gracias a ello, las opciones de tercerización crecerán en número, elevando la competencia y reduciendo los precios, energizando el mercado de tercerización.
La estandarización creciente y la alta capacidad de intercambio de servicios cloud y componentes SOA. Éstos harán más sencilla la tarea de tercerizar piezas de la infraestructura TI. Será menos costoso y la decisión de negocio se volverá más sencilla, ya que se podrá con facilidad tercerizar aplicaciones, servicios y proceso o volver a incorporarlos internamente (in-house) según convenga a la situación de los negocios, con disrupciones mínimas. Esto promoverá también la tendencia denominada como “micro-outsorcing”.
La ocupación de los departamentos de IT. Especialmente en organizaciones con sistemas empresariales extensos, las áreas de IT probablemente no tendrán recursos humanos suficientes para el despliegue de sistemas basados en SOA y cloud. Así, gerentes de IT, analistas y técnicos deberán transformarse en analistas de negocios, y pasar una buena parte de su tiempo trabajando con cada unidad de negocio, con lo cual requerirán la asistencia de firmas tercerizadas para colaborar e interactuar con los proveedores SOA y cloud.
Las infraestructuras basadas en principios SOA bajarán las barreras a proveedores tercerizados. Gracias a ello, las opciones de tercerización crecerán en número, elevando la competencia y reduciendo los precios, energizando el mercado de tercerización.
La estandarización creciente y la alta capacidad de intercambio de servicios cloud y componentes SOA. Éstos harán más sencilla la tarea de tercerizar piezas de la infraestructura TI. Será menos costoso y la decisión de negocio se volverá más sencilla, ya que se podrá con facilidad tercerizar aplicaciones, servicios y proceso o volver a incorporarlos internamente (in-house) según convenga a la situación de los negocios, con disrupciones mínimas. Esto promoverá también la tendencia denominada como “micro-outsorcing”.
viernes, 29 de julio de 2011
Alineamiento Negocio – IT ¿de qué estamos hablando?
Carlos López, CIO de una importante empresa de medios de comunicación, está sentado en su escritorio sosteniendo en sus manos la última encuesta de satisfacción de las áreas de negocios respecto a los servicios de IT. López no puede entender los resultados, mientras gira su silla hacia el ventanal del piso 24 y se pierde por un minuto en la vista que le ofrece el río. Esa oficina la ocupa desde hace un par de años, cuando la empresa decidió mover parte de su operación a un nuevo edifico en Puerto Madero, proyecto que también lo involucró y lo obligó a postergar importantes emprendimientos que hoy está intentando reflotar. Pero, inmediatamente, vuelve los ojos a la primer carilla del informe que muestra que el grado de satisfacción del negocio tiene un promedio de 6 puntos sobre 10 totales y que la percepción del valor que IT le agrega al negocio apenas ha logrado 4 sobre 10. Si bien la encuesta está algo mejor que el año pasado, los números que ve no le gustan para nada. Vuelve a girar la silla hacia el escritorio, con una mezcla de disgusto y preocupación apoya la encuesta y se pregunta: ¿qué es lo que pasa?, hemos satisfecho todos los requerimientos que se no han pedido, de hecho incrementamos en un 20% la dotación de mantenimiento para los aplicativos legacys y seguimos siendo un cuello de botella; también invertimos parte del presupuesto en adquirir una herramienta de BPM para optimizar los procesos de negocios; es verdad que todavía no la hemos podido implantar, pero no por cuestiones técnicas, sino más bien porque la organización no sabe qué hacer con ella - si bien López ha logrado convencer al Directorio de la importancia de la orientación a servicios y su impacto en la calidad y mejoras en el negocio, no ha podido demostrar aún el ROI de semejante inversión - Nos están cambiando las prioridades todo el tiempo – piensa - y resulta complicado seguir la dinámica del negocio cuando no queda claro hacia donde estamos yendo. Hemos propuesto varias veces ajustar el Plan estratégico, en función a los objetivos de negocios, pero las áreas no entienden ni se involucran en la planificación estratégica, solo quieren que IT agregue valor - se dice a sí mismo - tendré que cambiar la estructura organizacional, habrá que tercerizar para dedicar más tiempo a los proyectos críticos y dejar de lado el mantenimiento, le hago caso a Gleen Agilez y transformo mi organización de IT en un modelo de agilidad - se pregunta sin tener claro qué camino tomar.
Dos pisos más arriba, y en una oficina algo más amplia que la Carlos López, el CEO de la compañía está evaluando un nuevo negocio que permitirá expandir un 30 % anual el mercado en un lapso de tres años. Una verdadera oportunidad que no se dará dos veces. Si bien el CEO está convencido de esta iniciativa sabe que el 80% del éxito depende del soporte que sistemas les dé a la misma. Mientras piensa esto mira la misma encuesta que López y piensa - Carlos ha sido un CIO dedicado a la empresa, pero siempre falta esa visión de valor agregado en la tecnología, IT – se dice a sí mismo - ha dejado de ser un soporte operativo para convertirse en un eslabón estratégico en la cadena de valor de la compañía, pero parece que esto no se entiende en la Gcia. de IT. En su razonamiento el CEO toma un hecho objetivo - hace 10 meses se le planteó una problemática del negocio vinculada con la necesidad de agilizar las capacidades críticas de la compañía de manera de mejorar la ventaja competitiva frente a una competencia cada vez más agresiva, la respuesta de IT fue implantar una herramienta de BPM justificada a partir de una serie de ventajas asociadas a automatización de procesos, reducción de controles y un camino abierto a la Orientación a Servicio, paradigma actual para resolver los problemas de agilidad y adaptación a los cambios en los negocios. El CEO continúa con sus pensamientos, no sin antes preguntarse, ¿Qué era SOA? - Se invirtieron más de U$S100.000 en licencias y capacitación en BPM y a 8 meses de haber lanzado el proyecto no hay ni un solo resultados, solo conflictos y “pasaje de facturas” entre IT y las áreas de negocios y el problema de mejorar las capacidades críticas todavía está sin resolver. Con estas preocupaciones debe enfrentar a la mesa directiva para asegurar que el nuevo negocio será todo un éxito, rogando que esta vez IT pueda estar a la altura de las circunstancias.
Desde hace más de 20 años, (mi primer contacto con el concepto de “alineamiento”, fue a través del paper del IBM System Journal, Strategic Alignment: Leveraging Infromation Technology for transforming Organizations, Henderson and Venkatraman, 1.993) la comunidad de IT está pensando en la palabra “alineamiento”. Los reportes del Gartner Group de los últimos cinco años, acerca de las prioridades de los CIO, ponen el alineamiento con el negocio como su mayor preocupación seguidos por la mejora de los procesos de negocios y BI.
Es interesante observar de qué manera ha evolucionado la tecnología en estos años, en el sentido de funcionalidad, capacidades de integración, eficiencia en el desarrollo, etc., y que todavía, a pesar de estas innovaciones, sigamos buscando la manera de alinearla con el negocio, lo cual demuestra una verdad que todos conocemos: “la tecnología por sí misma no es solución para nada si no va acompañada de otros elementos que conduzcan su utilización”.
Pero, qué significa alineamiento. Una buena definición podría ser: “Alinear las capacidades de los sistemas de información y de la organización de IT a los objetivos de negocios”. Una definición más general, pero no por eso menos cierta podría ser: “Existe alineamiento entre diferentes áreas de una organización, cuando estas trabajan conducidas por objetivos del negocio claros, no contradictorios y alcanzables y que las acciones que se toman para lograrlos son coordinadas y compatibles”.
En un mundo complejo, los negocios no son ajenos a los cambios constantes, los vaivenes de la economía, las demandas de un mercado cada vez más exigente y una competencia cada vez más fuerte. Por ello la búsqueda de mejores maneras de desarrollar la empresa, sus productos y servicios es un factor crítico de supervivencia en donde, como hemos dicho antes, la tecnología es un factor estratégico. Pero no puede accionar por si misma sino que lo debe hacer a través de los objetivos que el negocio defina y este a su vez debe entender lo que la tecnología aporta y qué condiciones deben darse para que su utilización sea exitosa y eficiente. Esto es precisamente, lo que se debe lograr a través del concepto de alineamiento.
Cuáles son los síntomas de mal o inexistente alineamiento:
1. Complejidad creciente de IT. Cada nueva iniciativa del negocio implica un aumento innecesario de la complejidad de los sistemas de información, a través de nuevos productos, nuevos desarrollos o cambios importantes al portfolio existente.
2. Una pregunta de un área del negocio genera diferentes respuestas de IT. Un usuario pregunta sobre algún aspecto vinculado a un proyecto o problema y, dependiendo de quién responde desde IT, la respuesta puede variar.
3. IT es siempre un cuello de botella. Iniciativas del negocio se ven frenadas porque IT no tiene capacidad de dar respuesta a pesar del constante incremento de recursos.
4. Redundancia. Los sistemas de información duplican funcionalidad y reglas del negocio para diferentes áreas de la organización.
5. Inversiones en tecnología que no son aceptadas por el negocio y/o que no es posible demostrar su retorno de inversión.
6. Proyectos demorados o cancelados por cambios a los requerimientos.
7. Dificultades para demostrar el valor de IT más allá del soporte operativo. Por lo general los proyectos no tienen un cálculo de ROI y/o el negocio no puede valorar objetivamente el aporte que IT hace a la mejora de las capacidades de la organización.
8. Inversiones en programas de calidad de IT que no se reflejan en una mejora sustancial hacia el negocio. Este es un problema típico de falta de alineamiento. IT invierte en mejorar la calidad de sus procesos sin considerar los objetivos de negocios y/o las capacidades críticas que este necesita para que IT sea efectiva.
Resolver estas cuestiones implica llevar adelante un proyecto de alineamiento para lo cual hay tres opciones posibles:
1. Alinear IT con el negocio a partir de un modelo de Arquitectura de Empresa y de modelo de mapas de capacidades. Implica la aplicación de modelos tales como Zachman, TOGAF, FEA u otros y/o la combinación de algunos de ellos.
2. Alinear IT con el negocio vía estrategias de Gobierno de IT. Usualmente las estrategias de Gobierno de IT se focalizan más en la satisfacción de ciertos estándares que en el alineamiento de IT. Aquí hay una oportunidad importante de resolver esta problemática.
3. Vía Comunicación. Apunta a unificar el lenguaje de IT y del negocio, definir mecanismos eficientes de comunicación a todos los niveles, tanto de objetivos como de estrategias. Implica un marco de cambio cultural y usualmente es complementario a alguno de las otras opciones anteriores.
Para cualquiera de las opciones hay ciertas reglas que mitigan los riesgos de este emprendimiento y que no solo incluyen el alineamiento del negocio con IT sino también de las áreas de negocios entre sí:
1. Manejar una comunicación efectiva
2. Desarrollar un vocabulario compartido
3. Entender las consecuencias de las fallas a todo nivel
4. Entender, de manera compartida, qué significa “suficientemente bueno” o definir el concepto compartido de “calidad organizacional”.
5. Disponer de un proceso formal de cambios que integre todos los aspectos de la organización
6. Desarrollar una base de información relativa al negocio en donde se pueda analizar/ver/aprender dónde está el negocio, hacia dónde va, cómo se llegará y cómo sabremos que llegamos
7. Crear una organización para gestionar el cambio que aproveche los conocimientos y competencias de las personas a través de toda la empresa y que provea soporte para asegurar cumplimiento y efectividad
A lo largo de próximas entregas de esta columna, estaremos discutiendo los alcances, métodos y estrategias de uso de cada una de las opciones, de manera de poder proveer una contribución a la resolución de esta problemática común a todas las organizaciones de IT.
Alejandro Bianchi – Julio de 2011
Dos pisos más arriba, y en una oficina algo más amplia que la Carlos López, el CEO de la compañía está evaluando un nuevo negocio que permitirá expandir un 30 % anual el mercado en un lapso de tres años. Una verdadera oportunidad que no se dará dos veces. Si bien el CEO está convencido de esta iniciativa sabe que el 80% del éxito depende del soporte que sistemas les dé a la misma. Mientras piensa esto mira la misma encuesta que López y piensa - Carlos ha sido un CIO dedicado a la empresa, pero siempre falta esa visión de valor agregado en la tecnología, IT – se dice a sí mismo - ha dejado de ser un soporte operativo para convertirse en un eslabón estratégico en la cadena de valor de la compañía, pero parece que esto no se entiende en la Gcia. de IT. En su razonamiento el CEO toma un hecho objetivo - hace 10 meses se le planteó una problemática del negocio vinculada con la necesidad de agilizar las capacidades críticas de la compañía de manera de mejorar la ventaja competitiva frente a una competencia cada vez más agresiva, la respuesta de IT fue implantar una herramienta de BPM justificada a partir de una serie de ventajas asociadas a automatización de procesos, reducción de controles y un camino abierto a la Orientación a Servicio, paradigma actual para resolver los problemas de agilidad y adaptación a los cambios en los negocios. El CEO continúa con sus pensamientos, no sin antes preguntarse, ¿Qué era SOA? - Se invirtieron más de U$S100.000 en licencias y capacitación en BPM y a 8 meses de haber lanzado el proyecto no hay ni un solo resultados, solo conflictos y “pasaje de facturas” entre IT y las áreas de negocios y el problema de mejorar las capacidades críticas todavía está sin resolver. Con estas preocupaciones debe enfrentar a la mesa directiva para asegurar que el nuevo negocio será todo un éxito, rogando que esta vez IT pueda estar a la altura de las circunstancias.
Desde hace más de 20 años, (mi primer contacto con el concepto de “alineamiento”, fue a través del paper del IBM System Journal, Strategic Alignment: Leveraging Infromation Technology for transforming Organizations, Henderson and Venkatraman, 1.993) la comunidad de IT está pensando en la palabra “alineamiento”. Los reportes del Gartner Group de los últimos cinco años, acerca de las prioridades de los CIO, ponen el alineamiento con el negocio como su mayor preocupación seguidos por la mejora de los procesos de negocios y BI.
Es interesante observar de qué manera ha evolucionado la tecnología en estos años, en el sentido de funcionalidad, capacidades de integración, eficiencia en el desarrollo, etc., y que todavía, a pesar de estas innovaciones, sigamos buscando la manera de alinearla con el negocio, lo cual demuestra una verdad que todos conocemos: “la tecnología por sí misma no es solución para nada si no va acompañada de otros elementos que conduzcan su utilización”.
Pero, qué significa alineamiento. Una buena definición podría ser: “Alinear las capacidades de los sistemas de información y de la organización de IT a los objetivos de negocios”. Una definición más general, pero no por eso menos cierta podría ser: “Existe alineamiento entre diferentes áreas de una organización, cuando estas trabajan conducidas por objetivos del negocio claros, no contradictorios y alcanzables y que las acciones que se toman para lograrlos son coordinadas y compatibles”.
En un mundo complejo, los negocios no son ajenos a los cambios constantes, los vaivenes de la economía, las demandas de un mercado cada vez más exigente y una competencia cada vez más fuerte. Por ello la búsqueda de mejores maneras de desarrollar la empresa, sus productos y servicios es un factor crítico de supervivencia en donde, como hemos dicho antes, la tecnología es un factor estratégico. Pero no puede accionar por si misma sino que lo debe hacer a través de los objetivos que el negocio defina y este a su vez debe entender lo que la tecnología aporta y qué condiciones deben darse para que su utilización sea exitosa y eficiente. Esto es precisamente, lo que se debe lograr a través del concepto de alineamiento.
Cuáles son los síntomas de mal o inexistente alineamiento:
1. Complejidad creciente de IT. Cada nueva iniciativa del negocio implica un aumento innecesario de la complejidad de los sistemas de información, a través de nuevos productos, nuevos desarrollos o cambios importantes al portfolio existente.
2. Una pregunta de un área del negocio genera diferentes respuestas de IT. Un usuario pregunta sobre algún aspecto vinculado a un proyecto o problema y, dependiendo de quién responde desde IT, la respuesta puede variar.
3. IT es siempre un cuello de botella. Iniciativas del negocio se ven frenadas porque IT no tiene capacidad de dar respuesta a pesar del constante incremento de recursos.
4. Redundancia. Los sistemas de información duplican funcionalidad y reglas del negocio para diferentes áreas de la organización.
5. Inversiones en tecnología que no son aceptadas por el negocio y/o que no es posible demostrar su retorno de inversión.
6. Proyectos demorados o cancelados por cambios a los requerimientos.
7. Dificultades para demostrar el valor de IT más allá del soporte operativo. Por lo general los proyectos no tienen un cálculo de ROI y/o el negocio no puede valorar objetivamente el aporte que IT hace a la mejora de las capacidades de la organización.
8. Inversiones en programas de calidad de IT que no se reflejan en una mejora sustancial hacia el negocio. Este es un problema típico de falta de alineamiento. IT invierte en mejorar la calidad de sus procesos sin considerar los objetivos de negocios y/o las capacidades críticas que este necesita para que IT sea efectiva.
Resolver estas cuestiones implica llevar adelante un proyecto de alineamiento para lo cual hay tres opciones posibles:
1. Alinear IT con el negocio a partir de un modelo de Arquitectura de Empresa y de modelo de mapas de capacidades. Implica la aplicación de modelos tales como Zachman, TOGAF, FEA u otros y/o la combinación de algunos de ellos.
2. Alinear IT con el negocio vía estrategias de Gobierno de IT. Usualmente las estrategias de Gobierno de IT se focalizan más en la satisfacción de ciertos estándares que en el alineamiento de IT. Aquí hay una oportunidad importante de resolver esta problemática.
3. Vía Comunicación. Apunta a unificar el lenguaje de IT y del negocio, definir mecanismos eficientes de comunicación a todos los niveles, tanto de objetivos como de estrategias. Implica un marco de cambio cultural y usualmente es complementario a alguno de las otras opciones anteriores.
Para cualquiera de las opciones hay ciertas reglas que mitigan los riesgos de este emprendimiento y que no solo incluyen el alineamiento del negocio con IT sino también de las áreas de negocios entre sí:
1. Manejar una comunicación efectiva
2. Desarrollar un vocabulario compartido
3. Entender las consecuencias de las fallas a todo nivel
4. Entender, de manera compartida, qué significa “suficientemente bueno” o definir el concepto compartido de “calidad organizacional”.
5. Disponer de un proceso formal de cambios que integre todos los aspectos de la organización
6. Desarrollar una base de información relativa al negocio en donde se pueda analizar/ver/aprender dónde está el negocio, hacia dónde va, cómo se llegará y cómo sabremos que llegamos
7. Crear una organización para gestionar el cambio que aproveche los conocimientos y competencias de las personas a través de toda la empresa y que provea soporte para asegurar cumplimiento y efectividad
A lo largo de próximas entregas de esta columna, estaremos discutiendo los alcances, métodos y estrategias de uso de cada una de las opciones, de manera de poder proveer una contribución a la resolución de esta problemática común a todas las organizaciones de IT.
Alejandro Bianchi – Julio de 2011
martes, 19 de julio de 2011
15th Annual PSM Users’ Group Conference
Emerging Software and Systems Trends – What Are the Impacts for Measurement”, Mystic, CT
11-15 de Julio de 2011
Cronología
Durante la semana pasada se llevó a cabo en Mystic, Connecticut la 15 edición de la Conferencia Anual de PSM, reuniendo a casi un centenar de expertos de 6 países. Este grupo, sponsoreado por el DoD, importantes universidades de USA, UK y Australia, compañías de la envergadura de Motorola, IBM, Lockheek Martin, BEA System y las principales agencias de la Defensa de los Estados Unidos; tiene por misión la elaboración, difusión e implantación de modelos de medición para proyectos de desarrollo de Software y Sistemas en diferentes dominios industriales y de gobierno. El método PSM es ampliamente reconocido y su estructura y principios han sido incorporados a los modelos del CMMI, (DEV, AQS y SVC).
Los objetivos de esta conferencia fueron analizar el impacto de las nuevas tendencias tecnológicas en los métodos y prácticas de medición y cuáles son los cambios que se deben producir en la manera de medir y evaluar proyectos y productos en estos nuevos escenarios. Fundamentalmente se hizo foco en los siguientes aspectos: Cloud Computing, Software Assurance, System and Sofwtare Architecture, Orientación a Servicios y nuevas formas para evaluar y controlar el “Technical Debt”.
La conferencia se extendió por cinco días durante los cuales fue posible participar de cursos de actualización en PSM, 17 presentaciones y 9 workshops de trabajo. Adicionalmente el evento contó con la presencia de reconocidos expertos en Ingeniería de Software y Gestión de proyectos tecnológicos tales como Robert Charette, considerado por muchos como el mayor experto en Risk management de la actualidad, y Bill Curtis, referente indiscutido de la Ingeniería de Software, participante del desarrollo del CMM y autor del People-CMM por mencionar algunas de sus contribuciones a la disciplina.
Los siguientes párrafos sintetizan los aspectos más importantes de la conferencia.
Luego del curso de actualización en PSM, el martes 15, se iniciaron las actividades con Robert Charette como key note con su presentación Applying Prediction Markets to RFPs to Lower Program Acquisition Risk. En su exposición Robert desarrolló, de una manera metódica, cómo reducir el riesgo de grandes licitaciones haciendo uso de las buenas prácticas de análisis y predicción de mercados. De las conferencias de este primer día cabe destacar la de Betsy Clark, Schedule Compliance Risk Assessment Methodology (SCRAM): An Extension of PSM’s Structured Analysis Model, quien junto con la Agencia de Defensa de Australia, ha definido un método para la evaluación temprana de los riesgos de un plan de proyecto. El método propuesto es interesante y de uso libre.
Por la tarde, comenzaron los workhops y el trabajo de LIVEWARE conduciendo la actividad Measuring Software Architecture Design. En una mesa conformada por 8 reconocidos profesionales, entre los que se encontraba Bill Curtis y Mike Brandon del SEI, LIVEWARE lideró la definición de un modelo de mediciones para Arquitecturas de Software. Durante cinco horas de ricas discusiones, LIVEWARE presentó un modelo de ciclo de vida guiado por Arquitectura que sirvió de base para identificar 17 áreas de mediciones y 27 mediciones candidatas, incluyendo el manejo del “technical debt” en ambientes agiles. Fue una tarde intensa pero que permitirá a LIVEWARE liderará la formalización de esta extensión del modelo PSM.
El miércoles la jornada comenzó con Bill Curtis y su presentación, Software Analytics: Structural Quality Measurement and the State of IT Software. Bill planteó la importancia de pensar en la calidad de producto como driver del software moderno y el rol que le cabe a la Arquitectura en el logro de este objetivo. Mostró los aspectos más descuidados en el desarrollo y su impacto en la calidad final del software. Con un estudio detallado de más de 280 proyectos sostuvo sus afirmaciones de manera objetiva y robusta. De las conferencias de la mañana es de destacar Software Maintenance Estimation and Measurement Initiatives Progress Report, presentada por James Judy, en donde mostraron un trabajo en proceso relacionado con mejorar la capacidad de las estimaciones para mantenimiento. Si bien el contexto puede ser algo diferente a lo que vemos habitualmente, (US Army), los conceptos e ideas del trabajo son aplicables a dominios más “terrenales”.
El jueves por la mañana, Chery McIntyre, Directora de Ingeniería de Software de Lockheed Martin, ofreció su presentación Harnessing SW Debt, en la cual dió un panorama amplio y claro de los aspectos más relvantes del “technical Debt” y cómo Lockheed está tratando de controlar este problema presente en la gran mayoría de los proyectos de software y aun más en desarrollo ágil. Son destacables también las conferencias de Tony Powell, Introduction to Context-based Measurement, donde presenta un modelo desarrollado por él y su gente para definir mediciones basado en facetas con un soporte de herramienta que facilita la especificación y el reuso de las mismas; y la de Joe Jarzombek, Director de Assurance Software de la Agencia del Interior de los EE.UU., quien en Software Assurance: Measurably Enhancing the Resilience of Software-Reliant Systems, describió los problemas de seguridad del software interconectado y el impacto que tiene en el gobierno y la comunidad en general.
Por la tarde LIVEWARE participó del workshop What Does Technical Debt Mean at a System Level trabajando en identificar mediciones que faciliten controlar el “Technical Debt”. Se identificó una serie de potenciales indicadores y definiciones que serán la base para otra extensión del PSM orientada a gestionar la “deuda técnica”. LIVEWARE continuará colaborando en esta iniciativa.
El último día se dedicó a escuchar unas presentaciones adicionales en donde cabe destacar la de John Leahy de BAH, Lessons Learned on Achieving Cloud Computing Cost Savings, que muestra una manera de calcular un análisis de costo/beneficio para proyectos de Cloud Computing.
Como culminación de la conferencia se presentaron las conclusiones de cada uno de los workshops. LIVEWARE presentó los resultados acerca de lo trabajado en mediciones para Arquitectura y los pasos siguientes. Cabe destacar que los gerentes de PSM agradecieron a LIVEWARE el haber trabajado en esta línea dado que es uno de los temas que más requerimientos tendrá en el futuro. LIVEWARE liderará los pasos siguientes, comprendiendo en el corto plazo completar la lista de necesidades de información y mediciones candidatas para lograr, hacia fin de año, un White Paper sobre Mediciones para Arquitecturas de Software.
Finalmente y con un sentido de balance:
• Más allá de las nuevas tecnologías y sus beneficios las organizaciones tienen la necesidad de poder demostrar el valor de invertir en ellas.
• Cloud Computing, Orientación a Servicios y Arquitecturas son los temas que más preocupan/interesan a la comunidad, (acorde con las conclusiones de la SATURN 2011) y desde el punto de vista de mediciones, se necesitan nuevas maneras de estimar y controlar este tipo de proyectos.
• El desarrollo ágil tiene un tema que resolver y que no es exclusivo de este paradigma, sino que, en mayor o menor medida, se presenta en los desarrollos tradicionales y este tema es el “technical debt”. Hay mucho que trabajar en esta línea para poder poner bajo control este problema.
• Fabricar software seguro y poder objetivamente evaluar qué se logra es otro tema que está en la mesa de todo CIO. Al crecer la red y poner nuestros sistemas conectados al mundo obtenemos muchas ventajas pero también nos exponemos a grandes daños. Métodos, prácticas e indicadores que ayuden a lograr hacer software seguro es una oportunidad de nuevos servicios y productos.
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